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張濤的選擇,決定了大眾點評在新公司中守在哪里,退到何

2015-10-16 16:32:59 來源:鈦媒體

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張濤的選擇,決定了大眾點評在新公司中守在哪里,退到何處

“不裁員、不降薪。”

這是美團大眾點評宣布合并后,后者的CEO張濤最新在公司內部傳達的精神。而據媒體報道,他的原話是,“寧可犧牲一部分運營效率,也要確保員工不流失……”

有意無意地,合并前后張濤直接或者間接在媒體上頻頻露面發聲。這場聯盟另一方代表王興,在發了一封必須有所交代的致員工的信后,就進入了無線電靜默狀態,很有些不動如山的味道。

但一份美團地推人員對商戶的非正式聲明被媒體曝出,其中一如從前與點評廝殺時的強硬口氣,不能不讓人猜測美團聯姻大眾點評只是一場為了某種目的而掩人耳目的“形婚”,而其中姿態之堅決,又明白無誤地告訴大家,美團依然侵掠如火,它們與大眾點評之間緊繃的張力將長期存在。

英國《經濟學人》曾言,“企業合并要比好萊塢明星結合的失敗率更高。”在合并中明顯更強勢一方陷入沉默時,我們通過不斷主動發聲的大眾點評的張濤,也許能發現判斷這場大婚未來走向的草蛇灰線。

一方草莽突進,一方緩慢優雅

在美團基層的地推人員清晰地表達,他們會依然縱情向前的時候,張濤正在內部安撫員工,防止軍心動蕩,出現被動的人員流失,除了兩者固有文化——一方草莽突進,一方緩慢優雅——的慣性使然,也不難看出,兩種風格在最初的碰撞后,大眾點評明顯仍然處于守勢的一方。

雖然有人從商業模式角度分析了它與美團的優劣,但是我們知道,商業是性感的、充滿戲劇性的,最終是被人性所驅使的。

某種意義上,張濤的選擇,決定了大眾點評在新公司中守在哪里,退到何處。

而參考另一些媒體發掘的張濤一段時期以來的動作和表態,我們不能不說,大眾點評在合體公司中的未來位勢似乎并不樂觀。

就在九月下旬,張濤在一次面對媒體的采訪中,還在鼓吹大眾點評的閃惠用戶迅猛增長,對顛覆團購信心滿滿。但實際上,彼時美團正遭遇最嚴峻的融資危機,而張濤也在采訪中對接下來可能來臨的行業寒冬憂心不已。

在合并前最后一次接受媒體采訪時,張濤明確表示,“整個O2O的生態(取決于)合作聯盟的格局,我覺得誰的聯盟力量更大,誰會贏,單打獨斗必輸無疑。”現在看來,這次的表態更像一次為即將到來的合并特意安排的輿論鋪墊。

大眾點評和美團宣布合并后,《商業周刊》中文版刊出的對張濤的專訪中,他以美劇《權力的游戲》作比當下的O2O格局:“很殘酷,這是帝王之爭,只能有一個皇帝。但互聯網世界應該更多是聯合國、盟軍,沒有必要打得你死我活。”

而在鈦媒體前文《BAT線上博弈,線下緊逼,越來越難以掌控整個戰局》中,更是援引一位美團高層的話透露:早在一年前,大眾點評創始人張濤給王興發了一條短信,聲明如果王興接受合并他愿意把主導權讓給美團。然而他始終沒有收到回復——連一條短信也沒有。

透過以上種種,我們不得不說,不同于美團的王興在融資遇阻后被資本強摁在談判桌前,去接受一個妥協的合并方案,大眾點評的領軍人物一直在主動尋求某種聯盟的可能,甚至不惜為此放棄對公司的主導權。

記得三國演義中,魯肅苦口婆心地對孫權說,主公啊,眾人都可以降曹,唯您一人不可降曹。如果我去降曹,曹操會封我還鄉為官,占據一方州郡。您若降曹,曹操還會放您回鄉嗎?

現在,張濤如果有放棄主導權的想法,就好似孫權找好了回鄉之路,他麾下的點評系眾將只能冷暖自知了。

張濤的且戰且退之路

昨天,在知名自媒體人闌夕最近的一篇文章中,張濤甚至極為認真地回答了是否會把公司賣掉的問題——“賣公司這件事情跟賺錢一樣,沒什么對錯,該賣的時候就是要賣,但更多要取決于公司本身該不該賣……賣與不賣不應該是一個感情問題,而是一個理性思考……”

既然是理性思考,就少不了判定一路走來的形格勢禁,我們不妨循著這個思路跟張濤一起思考下,為何他看起來正走在且戰且退的路上:

首先,創業多年,累覺不愛

我們不知道一個人的創業激情能夠延續多久,但十二年真的是有些太長了,尤其是考慮到同時代起家的比如58、優酷等等早已上市,在自己選擇的路上行走許久的張濤,恐怕不得不日益急迫地考慮自己的彼岸在哪里。原以為移動互聯網時代帶來了起飛的機會,誰知道又被拖進了O2O燒錢不止的泥潭。

這個追求精致生活的上海男人,原來似乎是要把大眾點評建成美食餐飲界的“豆瓣”,是中產階層在溫飽之上,優雅品評活色生香的所在。然而,當商戶發現所謂的“點評”也可以“運作”得來,一切都發生了改變,就像其他電商平臺無法根除刷單的痼疾,大眾點評也不能抵擋暗流涌動的水軍。

很多人把UGC作為大眾點評不同于美團的核心競爭力之一,但中國特有的商業環境下,其實這部分價值正在被不斷稀釋。在這種情況下,大眾點評尷尬地發現,自己跟團購平臺一樣,早已“泯然眾人矣”,吸引消費者和商戶的只能是簡單的優惠和流量,于是在同質化競爭下,大眾點評要跟對手不斷地進行古惑仔般的街頭血拼,這可能是張濤始料未及的。

其次,創新乏力,空間有限

因為厭惡“團購”,所以有了“閃惠”。看好大眾點評者,言必稱閃惠,甚至將其看做顛覆整個團購市場的革命。張濤顯然也對閃惠寄予厚望,在不同場合的發言,都會自豪地講述閃惠業務的突飛猛進。100天覆蓋50萬線下商戶的速度看起來似乎不錯,但其實無論相對于支付寶、手機百度到店付月均40萬的覆蓋速度,還是相對于大眾點評自己1400萬商戶資源,這個速度都有些稀松平常。

更關鍵的是,用過閃惠就會明白,它的確提供了一款無論是對商戶還是對消費者都更加便利、更加符合消費場景的應用工具,但其本質上仍然是跟張濤所厭惡的團購一樣,需要線上的補貼來推動和實現的。而且,因為其一目了然的工具性,支付寶、微信支付,包括手機百度在推的到店付,才可以更加迅速地切進來。

至于說這項業務可能給大眾點評帶來的金融想象,更是鏡花水月,遙不可及。當下的政策環境對打用戶沉淀資金主意的應用日益收緊,連這個領域絕對的老大支付寶都被步步掣肘,缺少自己支付工具的大眾點評如何僅憑閃惠模式染指金融呢。

最后,擇機變現,利益使然

有人說,此次大眾點評和美團的合并,騰訊在其中起了很大的作用,而騰訊可能會更加傾向于在未來的“新美大”結構中支持張濤。但現實是,大眾點評在得到騰訊的投資后,并沒有等來翹首以盼的微信一級入口(騰訊將這個寶貴的資源給了模式更簡單清晰的京東),反而在與微信的資源打通后,自己的會員體系、優惠體系以及商戶資源有被微信一步步蠶食的可能。

在這樣的情況下,完全地投靠騰訊,對張濤來說,才是孫權降曹的結果,而聯盟最大的競爭對手,卻可能爭取到最大的個人利益。而從各方透露出的信息來看,結果如張濤所愿。合并后新公司估值達到了170億美元,而美團與大眾點評的管理層所持有的股份比例按照5:5來兌換,考慮到合并前美團的估值遠高于大眾點評,正如一位投資人所說,“在這次合并中,張濤是最大的贏家。”

我們有理由推斷,當張濤找到了自己利益最大化的實現方式,接下來當然要盡其所能保證這個結果的完成。正如文章開頭展示的,一定時期的內部“維穩”正是保證既定方向的必要條件。

大家會選擇誰?

接下來,我們再來看看“新美大”被普遍質疑的雙CEO機制。無論是十多年前的戴姆勒與克萊斯勒、美國在線與時代華納、花旗銀行與旅行社集團等等巨頭的合并,還是最近的滴滴和快的、58和趕集的聯合,都在反復證明,雙頭體制是最不穩定的,是過渡性的。現在留給“新美大”的問題只是誰會退出?

因為投資家們總忍不住摘下白手套,把手伸到面盆里面去攪和,這場合并即源于資本的撮合,所以首先要考量的恐怕還是資本的天平會傾向哪一邊。通常在資本的眼里,一個公司只能有一個說了算的“掌門人”,雙頭機制是最差的,所以它們不會容忍合體后的公司長期雙頭并制,肯定還會伸出白手套扶持唯一的一位上位完成真正的合并。

有論者認為,在經濟不景氣的時候,應該押寶更偏保守一些的點評系的張濤。然而,資方撮合兩者合并的最重要動因就是避免不必要的燒錢,一起講述一個更大的故事,做大估值,吸引新的投資進來,夯實新公司的競爭優勢,最終上市。如果合并以后,即選擇保守穩妥思維,以大眾點評的優雅,去控制美團的狂飆突進,那后面做大估值融資的鏈條都就不存在了,最終損害投資者的利益,這顯然是資本方不愿意看到的。

具體點說,因為大眾點評和美團都是非上市公司,我們還無法知道這次合并產生了多大的溢價(商譽),而這部分是要在未來的合并報表中體現的。美國在線和時代華納當年平等換股合并后,就被每年高達百億美元級的商譽減記壓的喘不過氣來。雖然這種會計操作在中國企業家這里從來都不是事,但既然已經合力吹出了170億美元估值的大泡泡,那就一定要有在更長時間內維持它的奪目光彩的能力。在這方面,合并前估值是大眾點評兩倍多的美團顯然更有發言權。如前所述,即使是為了維護張濤來之不易的股份比例,他也應該會同意,由格局更大的王興主導來講接下來的故事。

更重要的是,O2O能慢下來嗎?《商業周刊》著名編輯曼德爾曾經說過,新經濟是一架飛機,需要一定的空速才能保持飛行,也需要較快的增長才能夠為高風險投資創造價值,一旦剎車就意味著崩潰。O2O行業尤其如此,在行業壁壘未建立之前,“新美大”合并后遠遠不能高枕無憂,最大的競爭對手糯米背靠百度虎視眈眈,無數的細分領域都有可能單點突破,仍然需要枕戈待旦,隨時準備南征北戰。從這個角度來說,更具戰斗性的美團系顯然比偏小資風格的大眾點評更適合未來的角色。

谷歌的董事長埃里克·施密特曾經問巴菲特,在收購企業的時候,他看重的創業者特質是什么。股神回答,他需要的是一位不依靠于他的領導者。施密特后來將這種特質總結為無與倫比的創業熱情,在他看來,創業公司領導者的工作表現比較容易衡量,但熱情比較難以評估,熱情才是卓越領導者與生俱來的特質。而說到熱情,屢敗屢戰,又比張濤年輕7歲的王興,顯然更符合。

從用戶的角度,大眾點評和美團還代表這兩種價值評判體系。前者以UGC為基礎(我們姑且暫不考慮其被稀釋的事實),對消費者的決策參考是價值型的,后者以團購為導向,更側重價格型導向。但在經濟不景氣的時候,人們收縮開支,價格會更為更重要的消費決策考量,這種趨勢也會助推美團系站上前臺。

管理學上有一個手表理論,說的是公司內的雙頭領導,就像兩塊時間不同的手表,會導致公司內部的內耗和無所適從。而破解的方式很有趣,即模糊心理,簡單地說就是大多數人可以憑直覺跟隨其中一位領導人。在“新美大”傳出合并之后,大多數人猜測張濤將逐漸退出,王興的美團系將主導新公司的未來,這種大眾的“模糊心理”其實已經很說明問題。

最后想說的是,當行業內開始流行合并的時候,一般都是行業發展階段性到頂的標志,比如戴姆勒-克萊斯勒合體時的SUV車型消費潮流的遠去,美國在線-時代華納合并時的撥號上網被寬帶逐步取代。2000年底的中國,已經上市的中國互聯網第一方陣的企業,尋求并購合并更是再尋常不過。而我們知道,那正是網絡泡沫破滅的前夜。

彼時,搜狐同ChinaRen合并后,張朝陽對記者說,通過合并,搜狐得到了寶貴的人力資源,合并后絕不會裁員,一如張濤今天的承諾。然而,僅僅在幾個月后,ChinaRen三分之一的員工就被通知打包離開。

[責任編輯:]

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